Er wollte nur besser reden – und ging mit einer neuen Perspektive

Wenn aus Gesprächsproblemen Führungsfragen werden

Ein scheinbar kleiner Auftrag

Ein Vertriebsleiter, Anfang 50, zuständig für einen Bereich in einem Unternehmen mit rund 500 Mitarbeitenden, meldete sich bei mir. Die HR-Abteilung hatte den Kontakt vermittelt, das Budget für ein Coaching freigegeben.

Sein Anliegen klang klar: Die Gespräche mit der Geschäftsführung liefen nicht rund. Er vergaß Punkte, konnte sich nicht gut konzentrieren, merkte, dass er sich selbst im Weg stand. Er wollte wissen, wie er mit seinen Chefs besser reden kann.

Ein klar umrissenes Kommunikationsziel. Dachte er.

Biografie, Muster, Resonanz

Ich begann mit dem, was ich immer tue: Ich schaute auf seine Biografie. Auf das, was ihn geprägt hat. Auf die Muster, die ihn durchs Leben tragen. Auf seine berufliche Entwicklung, auf Stolpersteine und Erfolgsmomente.

Schnell wurde klar: Da steckt mehr.

Ein gut gelebtes Leben, wenig offene Baustellen. Und doch – etwas stimmte nicht. Da war eine Irritation. Eine innere Unruhe. Und eine Verunsicherung, die nicht allein aus Gesprächstechniken zu lösen war.

Ich hörte zu. Fragte nach. Und plötzlich lag mehr auf dem Tisch als nur ein Kommunikationsproblem.

Ein Blick in die Tiefe – mit zwei Perspektiven

An dieser Stelle holte ich meinen Kollegen dazu – einen erfahrenen Systemberater, der Unternehmensstrukturen, Märkte und strategische Zuständigkeiten kennt. Ich bat ihn, gezielt bestimmte Fragen zu stellen, um eine noch klarere Sicht auf die strukturelle Lage zu gewinnen.

Er hörte sich die Antworten an, erklärte, wie solche Rollen üblicherweise verteilt sind, was in anderen Firmen funktioniert – und welche Konstellationen erfahrungsgemäß schwierig werden. Er brachte Fachwissen ein – Hintergrund, Vergleichswerte, Praxisbeispiele.

Doch das, was zwischen den Zeilen sichtbar wurde – das erkannte ich.

Denn ich höre nicht nur, was gesagt wird. Ich höre, was fehlt. Ich sehe, wo Rollen nicht passen. Und ich spüre, wenn ein System ins Wanken gerät, obwohl es nach außen noch stabil wirkt.

So wurde klar:

• Der Eigentümer zieht sich zurück.
• Die Führungsstruktur ist instabil.
• Ein Strategievakuum entsteht.
• Die Entwicklung hakt – und niemand fühlt sich zuständig.

Mein Kunde hatte das nicht gesehen. Aber er spürte es. Und mit meiner Hilfe konnte er es einordnen – und erstmals über seine eigene Rolle darin nachdenken.

Verstehen, wie man mit wem spricht

Es ging nie nur darum, „besser zu reden“. Es ging darum zu verstehen, wie man mit wem spricht – und warum.

Einer der Geschäftsführer ist überlastet. Für ihn braucht es eine klare Ampellogik: Grün – läuft. Gelb – da kommt was. Rot – Hilfe jetzt.

Früher gab es lange Gespräche. Heute fehlt dafür die Zeit – also braucht es Struktur.

Der andere Geschäftsführer tickt ganz anders: strategisch, lösungsorientiert, klar. Er will Varianten, Einschätzungen, Vorschläge mit Substanz.

Mein Kunde hatte versucht, beide gleich anzusprechen – und sich gewundert, warum er nicht durchdringt. Jetzt weiß er: Er darf differenzieren. Und er darf – im richtigen Moment – eigene Ideen platzieren.

Was ihm dabei half: Er selbst hatte gemerkt, dass er „labert“ – sich verzettelt, den Punkt nicht findet. Heute bereitet er sich anders vor: Er denkt nach dem Kundengespräch bereits auf der Heimfahrt darüber nach, was er bei Gelegenheit platzieren will. Ohne zusätzlichen Zeitaufwand, aber mit Klarheit. So ist er vorbereitet, wenn sich spontan ein Gespräch mit der Geschäftsführung ergibt.

Und: Für den Geschäftsführer, der bei Funkstille nervös wird, wird er künftig kurze Wochenrückblicke per E-Mail senden. Keine große Sache – aber sie geben Sicherheit. Und zeigen Präsenz.

Eine neue Rolle denken

Im Lauf des Gesprächs wurde etwas deutlich, das zu Beginn noch nicht greifbar war:

Mein Kunde denkt, er sei nicht strategisch genug für eine höhere Rolle. Aber er sieht, dass die Entwicklung schleift. Und er weiß, was getan werden müsste, um das zu verändern.

Er muss den Posten nicht so ausfüllen wie sein Vorgänger. Er kann Schwerpunkte setzen. Er kann gestalten. Und vielleicht will er das ja doch.

Denn manchmal stellt sich die Frage: Nicht: „Will ich Karriere machen?“ Sondern: „Bin ich nicht längst mittendrin?“

Fünf Wochen Zeit zum Nachspüren

Zum Schluss gab ich ihm Denkaufgaben mit. Keine fertigen Pläne. Aber gute Fragen. Er hat fünf Wochen Zeit, das alles zu bewegen. Zu beobachten. Auszuprobieren. Und beim nächsten Termin gehts weiter.

Und wenn du dich in dieser Geschichte wiedererkennst…

Vielleicht bist du selbst an einem Punkt, an dem es mehr braucht als ein Coaching.

Gemeinsam mit meinem Kollegen Bernhard Fischer biete ich ein hochwirksames Format zur Standortklärung – speziell für Führungskräfte in komplexen Situationen.

Zwei intensive Tage zur Standortbestimmung – biografisch, strategisch, systemisch. Danach: regelmäßige Begleitung, individuell abgestimmt.

Für Menschen mit Verantwortung. Für Unternehmen, die mitdenken.

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Andrea Sam, Kommunikationsberaterin und Coach – für gelingende Gespräche, klare Führung und persönliche Entwicklung.